Kwaliteitsmanagement & ISO



Kwaliteitszorg is noodzaak
De geschiedenis van het denken over kwaliteit is zo oud als de weg naar Rome. Socrates hield zich in zijn tijd al bezig met de vragen over het begrip kwaliteit. Socrates zijn bespiegelingen vormen de filosofische basis van het tegenwoordige kwaliteitsdenken. Kwaliteitszorg is nog altijd actueel. Het streven naar kwaliteit oftewel “excellentie” in elk aspect van de bedrijfsvoering staat hoog op de agenda van de verantwoordelijke directeur. Kwaliteit is de opmaat voor het prestatieniveau van de organisatie. Niet alleen in productiebedrijven, maar ook in de dienstverlening, de gezondheidszorg, het onderwijs en bij de overheid.


Wat is kwaliteit
Het begrip kwaliteit is op te splitsen in primaire kwaliteit en secundaire kwaliteit. Primaire kwaliteit heeft betrekking op wat meetbaar is; meten is weten. Secundaire kwaliteit gaat over wat het individu ervan vindt. Medische zorg, theaterproducties, kleur, esthetische en morele kwaliteiten vallen onder secundaire kwaliteiten. Feitelijk is er sprake van subjectieve meningen in plaats van “objectief meetbare kwaliteit”. In de dagelijkse praktijk wordt de subjectiviteit veelal geobjectiveerd door middel van onderzoek en enquêtes. De betrouwbaarheid is afhankelijk van de toegepaste techniek en de grote van de steekproef. Vooral de manier waarop het onderzoek is opgezet en de vragen zijn geformuleerd beinvloedt de uitkomst. De uitkomst is altijd indicatief; bij benadering.

De ISO, Tüv, Kema en de BS zijn voorbeelden van organisatie die een nadere invulling aan het begrip kwaliteit hebben gegeven. De ISO 9000 serie is een algemene management norm voor de wijze waarop bedrijfsprocessen moeten verlopen om het predicaat goed te kunnen ontvangen. Daarnaast bestaan er erkenningsregelingen die voornamelijk betrekking hebben de directe uitvoering (productie). Bij de opstelling van de erkenningsregelingen zijn de branche organisaties bijna altijd direct betrokken. De verhouding tussen ISO en de erkenningsregeling is als volgt. De ISO is eigenlijk de kapstok voor de erkenningsregeling(en). De ISO 9000 serie regelt het management gedeelte, de erkeningsregeling en aanverwante regelingen voornamelijk de uitvoering en het eindproduct.


ISO gecertificeerd en toch geen meeropbrengsten!
ISO is een managementsysteem om het kwaliteitsniveau van met name processen te verbeteren. ISO bevat normen voor het organiseren van middelen om taken te verrichten. Welk opleidingsniveau is nodig om het kwaliteitsniveau op peil te houden of te laten stijgen? Goed gekwalificeerde mensen op de juiste plaats binnen de organisatie. Voor klachten en verbeteringen dienen er procedures opgezet te zijn. Het management maakt planningen, controleert en keurt. Alle bovengenoemde processen dienen te passen binnen de door de ISO voorgeschreven normvereisten. Veel organisatie voldoen aan deze normvereisten en toch blijft tastbaar resultaat uit. ISO gecertificeerd, werken aan kwaliteit, en toch geen meeropbrengsten.


Het ISO certificaat als entreebewijs
Het ISO certificaat maakt binnen veel organisatie de hoge verwachtingen niet waar. De verwachte resultaten zijn niet gerealiseerd, de gemaakte kosten drukken het bedrijfsresultaat. Visies blijken vaak leeg en vaag te zijn. Geen richting of gevoel voor urgentie. De organisatie schrijft zoveel mogelijk op waar ze goed in is. De organisatie doet wat ze altijd gedaan hebben en kloont zichzelf steeds opnieuw. De focus van de organisatie blijft daarom teveel naar binnen gericht. Innovatief handelen en denken wordt kennelijk niet gestimuleerd. Doordat de wereld steeds verandert, mist de organisatie belangrijke veranderingen. Het kwaliteitssysteem is vaak alleen een entreebewijs om op de “markt” te mogen opereren. De overheid of een grote afnemer eist het. Het invullen van registratieformulieren en het verzenden van klanttevredenheid formulieren alleen is geen wezenlijke bijdrage die de bedrijfsvoering verbetert. De organisatie wordt eerder inflexibel en bureaucratisch, de mensen plichtmatig en afstandelijk. Een slimme opzet als startpunt voor verbeteringen en extra opbrengsten ontbreekt.


Bureaucratie als voornaamste kenmerk
Het kwaliteitssysteem is vaak niet of deels geïmplementeerd en administratief van karakter; een papieren tijger. Het kwaliteitssysteem sluit niet echt aan bij de organisatiecultuur. Zo werken organisaties met een echte "doe cultuur" met omslachtige procedures die haaks staan op de eigen werkcultuur. De medewerkers ervaren het kwaliteitssysteem als iets dat is opgelegd en dat hindert bij de uitvoering van hun werk. De procedures zitten in het kwaliteitshandboek en niet tussen de oren van de medewerkers. De bevlogenheid is niet aanwezig bij de medewerkers, louter plichtmatigheid.

De medewerkers zijn aan de hand van de normvereisten af en toe even met kwaliteit bezig. De aanleiding is veelal dat de directie of een opdrachtgever het eist. De nadering van de periodieke audit is ook vaak een aanleiding. In de periode voorafgaand aan de audit is de medewerker bezig de zaken intern administratief op orde te brengen. Na de audit gaat de medewerkers over tot de orde van de dag. Vooral bij organisaties die te maken hebben met de secundaire kwaliteit zijn de problemen vaak groot. Bijvoorbeeld bij de kinderopvang. Wat is belangrijker een prachtig kwaliteitssysteem met een volledig uitgewerkt pedagogisch beleidsplan of een lieve kinderjuf met een aantal basis richtlijnen en vooral een hoog emotiegehalte?


Integratie is voorwaarde
Ook op het gebied van kwaliteitszorg is de mate van succes afhankelijk van de mate waarin de integratie is geslaagd. Voorwaarde is de aanwezigheid voor draagvlak. Directie en medewerkers moeten het nut van de introductie van een kwaliteitsplan zien zitten. Het uitgangspunt blijft de eigen bedrijfscultuur. Het kwaliteitsplan is van een zodanige opzet dat er ruimte is voor creativiteit en eigen initiatief. In de praktijk blijkt niet zelden dat organisatie de vertaalslag niet goed heeft gemaakt. De normvereisten zijn dan geen middel om te komen tot een betere kwaliteit van het product of de dienst. Niet de kwaliteitsverbetering staat centraal maar het behouden van het certificaat.


Zonder beleving geen resultaat
Een organisatie met een cultuur waarin medewerkers samenwerken aan geïntegreerde oplossingen is het uitgangspunt. Een tevreden klant geeft de organisatie bestaansrecht en groeiperspectief. De medewerker ontleent hieraan een goed gevoel en een mogelijke extra bonus. De directie en het management moeten een omgeving creëren waarin de medewerkers zich gemotiveerd voelen. Het is de taak van het management om de medewerker te helpen bij het uitvoeren van zijn taak. Hiervoor krijgen ze verantwoordelijkheden, middelen en een financiële beloning. De sfeer is alles bepalend, een organisatie waarin geen energie en opwinding zit is feitelijk klinisch dood. Zonder passie en betrokkenheid is het eind in zicht. Het succes zit in de twee eenheid. Een flexibel managementsysteem waarbinnen duidelijk de grenzen van de medewerkers is vastgelegd. De grenzen zijn zo vastgesteld dat er ruimte is voor eigen initiatief en creativiteit. Leiderschap zorgt voor energie en opwinding; een warme wind die de temperatuur in de organisatie op een aangenaam niveau brengt. Als dan tegelijkertijd ook nog aan de ISO norm voldaan kan worden dan is dat mooi meegenomen. De tevredenheid van klant en medewerker en organisatie als eindresultaat.


Leiderschap essentieel
In veel ISO gecertificeerde organisatie komt het leiderschap onvoldoende uit de verf. Het lijkt wel of de directie niet meedoet. Wie neemt er het voortouw? In de grotere organisaties runnen de managers het bedrijf en nemen de beslissingen. Als het misgaat, neemt vrijwel niemand tijdig de verantwoordelijkheid en iedereen doet alsof die nergens vanaf weet. Waarom is leiderschap zo belangrijk? Leiders die succesvol willen zijn, zijn betrokken bij de dagelijkse werkzaamheden en stropen hun mouwen op om aan de slag te gaan. Leiderschap bezit de vaardigheid om dingen op een zodanige wijze uit te voeren dat er structurele verbeteringen ontstaan. Zij kunnen op overtuigende wijze medewerkers enthousiast maken voor vernieuwingen. De organisatie krijgt nieuwe impulsen die bijdragen tot verbetering van de werkprocessen. Het werkklimaat en de bedrijfscultuur ontwikkelen zich gestaag in positieve zin. De normvereisten staan niet langer op zichzelf maar vormen een referentiekader. Ze zijn geïntegreerd binnen de eigen bedrijfscultuur en uitvoering. Veranderingen in de omgeving worden ingepast binnen de eigen organisatie. Voor de dagelijkse praktijk spitsen de veranderingen zich toe op directe verbetering van de werkwijze en de methodiek. slimmer, effectiever en efficiënter werken met als resultaat een kwaliteitsverbetering in product en bedrijfsresultaat.


De tekst is op 5 januari 2006 voor het laatst bijgewerkt.


Pagina 1 van 1